Italian Atelier và CjC Marketing Agency đã đồng kiến tạo Panel 2 của FHV 2026 với một góc nhìn rõ ràng: câu chuyện về luxury hospitality không thể chỉ dừng lại ở thiết kế hay thương hiệu. Thách thức lớn nhất đối với các nhà vận hành Việt Nam khi bước vào phân khúc cao cấp không nằm ở việc xây dựng điều gì hay lựa chọn tiêu chuẩn nào, mà nằm ở khả năng xây dựng đội ngũ nhân sự đủ năng lực để vận hành dự án theo đúng chuẩn mực mà thương hiệu yêu cầu.
Đối với Italian Atelier — đơn vị chuyên kết nối các thương hiệu di sản với những dự án phát triển trên toàn khu vực Châu Á – Thái Bình Dương — chất lượng của một dự án không chỉ được quyết định bởi thương hiệu hiện diện trong không gian đó, mà còn phụ thuộc trực tiếp vào đội ngũ đứng sau quá trình vận hành. Một dự án mang tên Armani/Casa hay Fendi Casa đồng nghĩa với việc tiêu chuẩn dịch vụ phải được duy trì nhất quán trong từng trải nghiệm khách hàng mỗi ngày.
Chính vì vậy, CjC Marketing Agency và Italian Atelier đã lựa chọn ông Lê Ngọc Ánh Minh tham gia Panel 2. Với gần ba thập kỷ xây dựng và dẫn dắt các đội ngũ triển khai những dự án hạ tầng đa lĩnh vực đạt chuẩn quốc tế tại Việt Nam, ông được xem là một trong những đại diện tiêu biểu cho tư duy phát triển nguồn nhân lực ở quy mô mà ngành luxury hospitality hiện nay đòi hỏi.
Hạ tầng nhân lực: Yếu tố không thể thỏa hiệp
Panel 2 tại FHV 2026, dưới sự điều phối của John Dinh — Nhà sáng lập Rocket Car Rentals Vietnam — được triển khai với chủ đề: “Moving from Transactional to Transformational: Scaling the Human & Operational Blueprint.”
Trong khuôn khổ phiên thảo luận, ông Lê Ngọc Ánh Minh tập trung phân tích khái niệm “human infrastructure” — hạ tầng nhân lực — như một nền tảng cốt lõi của mọi dự án quy mô lớn. Nội dung trao đổi xoay quanh cách doanh nghiệp đánh giá hiệu quả thực sự của đội ngũ, thay vì chỉ đo lường khối lượng hoạt động; cách tổ chức thích nghi với những thay đổi nhanh chóng trong cấu trúc doanh nghiệp và tích hợp công nghệ mà vẫn duy trì sự đồng bộ trong vận hành; cũng như cách tái phân bổ nguồn lực trong bối cảnh AI và tự động hóa đang dần thay thế nhiều tác vụ lặp lại.
Một trong những vấn đề đáng chú ý được đặt ra tại panel là: liệu Việt Nam nên phụ thuộc vào nguồn nhân lực quốc tế cho các giga-projects, hay cần đầu tư phát triển đội ngũ nội địa? Với kinh nghiệm thực chiến kéo dài hơn 30 năm, ông Minh khẳng định lựa chọn bền vững nhất vẫn là xây dựng năng lực từ bên trong.
Vì sao vốn nhân lực phải được xem là “capital expenditure”?
Tại FHV 2026, ông Minh cũng đề cập đến một thực trạng phổ biến trong môi trường doanh nghiệp Việt Nam: nhiều nhân sự sẵn sàng tham gia các khóa học miễn phí hoặc chi phí thấp, nhưng lại e ngại đầu tư nghiêm túc cho quá trình phát triển chuyên môn bài bản và dài hạn.
Theo ông, vấn đề không nằm ở thiếu tham vọng, mà nằm ở cách doanh nghiệp định nghĩa khoản đầu tư này. Khi đào tạo được xem như một “chi phí vận hành”, doanh nghiệp sẽ có xu hướng cắt giảm hoặc tối ưu tối đa. Nhưng khi phát triển con người được nhìn nhận như một khoản đầu tư tạo ra lợi nhuận dài hạn — thông qua khả năng mở rộng thị trường, nâng cao chất lượng triển khai dự án và gia tăng năng lực hợp tác với các đối tác quốc tế — cách tiếp cận sẽ hoàn toàn khác.
Quan điểm này phản ánh rõ triết lý vận hành của Pacific Group trong suốt quá trình hợp tác với các đối tác Nhật Bản và quốc tế. Theo ông Minh, thành công của một dự án xuyên biên giới không chỉ phụ thuộc vào hiểu biết về quy chuẩn hay quy trình vận hành, mà còn nằm ở khả năng đọc hiểu logic văn hóa và hành vi của thị trường đối tác.
Một đội ngũ có thể hiểu tài liệu kỹ thuật nhưng không hiểu tín hiệu văn hóa và quan hệ trong môi trường quốc tế sẽ luôn gặp phải những “điểm ma sát” mà quy trình hay phiên dịch không thể giải quyết hoàn toàn.
Điển hình là đề xuất đầu tư 200 triệu USD của Pacific Group vào cụm công nghiệp An Hòa Tây (Bến Tre) nhằm sản xuất linh kiện điện và thiết bị điện gió cho đối tác Nhật Bản. Dự án này đòi hỏi đồng thời hai yếu tố: tiêu chuẩn kỹ thuật quốc tế và năng lực triển khai địa phương ở mức độ sâu.
AI không thay thế con người — AI làm nổi bật giá trị con người
Liên quan đến chủ đề AI và công nghệ, ông Minh cho rằng việc các công cụ số thay thế các tác vụ lặp lại không làm giảm vai trò của con người, mà ngược lại, khiến những kỹ năng mang tính “human-centric” trở nên có giá trị hơn bao giờ hết.
Theo ông, các tổ chức hưởng lợi lớn nhất từ AI là những tổ chức đã đầu tư bài bản vào những năng lực mà công nghệ chưa thể thay thế: trí tuệ văn hóa, khả năng quản trị quan hệ, năng lực ra quyết định trong môi trường thiếu chắc chắn, cũng như khả năng cân bằng lợi ích giữa nhiều nhóm stakeholders.
Đó cũng chính là những năng lực mà Pacific Group đã xây dựng xuyên suốt hơn 30 năm vận hành — thông qua trải nghiệm quốc tế, mô hình mentorship có cấu trúc và kỷ luật làm việc theo tiêu chuẩn Nhật Bản.
Pacific Group và chiến lược xây dựng nền tảng hạ tầng tương lai
Được sáng lập bởi ông Lê Ngọc Ánh Minh tại TP.HCM, Pacific Group hoạt động trong các lĩnh vực hạ tầng và năng lượng tái tạo với danh mục trải dài từ điện mặt trời, điện gió, biomass, waste-to-energy cho đến công nghệ năng lượng thông minh.
Doanh nghiệp hiện đặt mục tiêu phát triển công suất năng lượng mới và năng lượng thông minh đạt 2.000MW trong giai đoạn 2020–2030, đồng thời tham gia các dự án BOT giao thông, cảng biển và đường sắt cùng nhiều đối tác trong và ngoài nước.
Năm 2022, Pacific Group gây chú ý khi công bố kế hoạch đầu tư 200 triệu USD vào cụm công nghiệp An Hòa Tây tại Bến Tre, đồng thời đặt trước 10 phương tiện eVTOL SD-05 của SkyDrive với quyền chọn mở rộng lên tới 90 chiếc nhằm đón đầu nhu cầu hạ tầng di chuyển đô thị thế hệ mới theo định hướng Net Zero của Việt Nam.
Theo ông Minh, đây là tư duy phát triển dài hạn tương tự cách Pacific Group đầu tư vào nguồn nhân lực: xây dựng hôm nay cho nhu cầu của thị trường trong 5–10 năm tới, thay vì chỉ phản ứng với nhu cầu hiện tại.
Hashi Manpower Club: Khi văn hóa trở thành lợi thế cạnh tranh
Ngoài vai trò tại Pacific Group, ông Lê Ngọc Ánh Minh còn là Chủ tịch Vietnam ASEAN Hydrogen Club (VAHC), Nhà sáng lập Vietnam Clean Agriculture & Creativity Club (VCAC), đại diện BRICS-ASEAN Chamber of Commerce tại Việt Nam và Nhà sáng lập Hashi Manpower Club.
Tên gọi “Hashi” bắt nguồn từ chữ 箸 trong tiếng Nhật, mang nghĩa “đũa” — vật dụng quen thuộc trong văn hóa Việt Nam, Nhật Bản, Trung Quốc và Hàn Quốc.
Theo ông Minh, việc sử dụng đũa từ nhỏ không chỉ là một thói quen văn hóa, mà còn góp phần hình thành khả năng phối hợp tay – mắt và độ chính xác vận động tinh vượt trội, tạo nên lợi thế trong các lĩnh vực yêu cầu kỹ thuật và độ chính xác cao.
Từ góc nhìn đó, Hashi Manpower Club được xây dựng như một mô hình kết nối cộng đồng chuyên gia Việt Nam – Nhật Bản, thúc đẩy năng lực giao thoa văn hóa — yếu tố ngày càng quan trọng trong các dự án quốc tế quy mô lớn.
Việt Nam cần gì để vận hành các giga-projects trong tương lai?
Theo phân tích được chia sẻ tại FHV 2026, chỉ khoảng 29,2% lực lượng lao động Việt Nam hiện sở hữu bằng cấp hoặc chứng chỉ được công nhận, trong khi 80% doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc tuyển dụng nhân sự cấp cao hoặc chuyên môn sâu.
Ông Minh cho rằng đây không phải là bài toán thiếu nhân lực, mà là khoảng cách giữa năng lực thị trường đang có và năng lực mà các dự án quốc tế yêu cầu.
Thông điệp cốt lõi mà ông đưa ra tại FHV 2026 rất rõ ràng: những doanh nghiệp có khả năng triển khai thành công các dự án hospitality và infrastructure quy mô lớn trong tương lai sẽ là những doanh nghiệp xem phát triển con người là một khoản đầu tư chiến lược.
Bởi cuối cùng, trong ngành luxury hospitality cũng như hạ tầng quốc tế, đội ngũ vận hành chính là một phần của tài sản dự án. Và việc xây dựng đúng con người có ý nghĩa quan trọng không kém việc xây dựng đúng thiết kế.
https://www.linkedin.com/in/anhnoc/
Thông cáo báo chí này cũng đã được đăng tải trên VRITIMES